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SindykBlog Entrevista con David Gurian-Peck, vicepresidente de crecimiento y planificación de suscripciones en The New York Times.
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Entrevista con David Gurian-Peck, vicepresidente de crecimiento y planificación de suscripciones en The New York Times.

Esta semana hemos realizado la traducción del artículo “Q&A: David Gurian-Peck, Vice President of Subscription Growth & Planning at The New York Times” publicado por Medium, el cual explica por medio de preguntas y respuestas la estrategia de suscripción del New York Times y lo que busca para inspirarse.


¿Puedes contarme sobre ti y tu papel en The Times?

Yo superviso nuestra estrategia de crecimiento de suscripciones. Como su nombre lo indica, significa que tengo la suerte de trabajar en cualquier cantidad de proyectos que afecten el crecimiento de nuestro negocio de suscripción, que es el área más importante para la empresa en el futuro. Específicamente, mi equipo se centra en nuestra estrategia de precios, que son los diferentes precios y descuentos que tenemos en el mercado, y la estrategia de agrupamiento, que son los diferentes paquetes que reunimos. También ayudamos a identificar y evaluar cualquier otra oportunidad importante que pueda ayudar a aumentar la cantidad de suscriptores que tenemos y la cantidad de ingresos por suscripción. Es un papel profundamente cuantitativo y estratégico que trabaja muy de cerca con el equipo operativo, que en realidad está ejecutando en contra de nuestra estrategia.
En cuanto a mi experiencia, he estado en el Times ahora por poco más de cinco años en una variedad de roles. Todos han girado en torno a ese mismo tema, combinando estrategia y rigor cuantitativo con un enfoque en el negocio de suscripción.

 

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Imagen tomada de nytimes.com

 

Empezaste este equipo, ¿cuál fue su origen?

Realmente queríamos algo de ese rigor estratégico y cuantitativo totalmente dedicado al negocio de suscripción. Hemos tenido un equipo de estrategia de la compañía por un tiempo, pero el jefe de Ingresos del Consumidor en ese momento, quien se convirtió en mi jefe, quería una oportunidad para traer esa comprensión cuantitativa detallada de los diferentes impulsores comerciales al equipo y no tenerlo como un fuera, tipo de equipo de consultoría interna, pero realmente como parte integral de la operación. Comenzamos con un enfoque en la estrategia de precios y hemos ampliado su alcance en tamaño en los últimos años para abordar más proyectos relacionados con el crecimiento del negocio de suscripción. Comenzó como yo, y ahora es un equipo mío más otros tres.

 

¿Puede hablar un poco sobre cómo su equipo aborda la estrategia de precios y descuentos?

Primero es comprender el objetivo comercial que estamos tratando de lograr, y por lo tanto, en nuestro caso, tenemos muy claro que nuestro enfoque número uno es continuar escalando nuestro negocio de suscripción. Tenemos la intención de llegar a 10 millones de suscripciones para 2025, en comparación con los 4,7 millones que tenemos hoy. Al mismo tiempo, no se trata solo del volumen de suscripciones, sino también de asegurarnos de que haya una economía sostenible detrás de eso. Por lo tanto, gran parte del trabajo consiste en comprender el equilibrio entre el volumen y las perspectivas de ingresos a largo plazo.
La segunda parte es comprender qué funciona bien y qué puede generar volumen e ingresos a largo plazo. Eso significa que estamos haciendo una gran cantidad de experimentos que giran en torno a la comprensión de la psicología del consumidor. Por ejemplo, ¿qué hace que las personas sean más propensas a hacer clic en un paquete que en otro? O, ¿qué hace que una oferta introductoria sea efectiva? Ese es el tipo de prueba y análisis en el que mi equipo y muchos de los equipos aquí han estado trabajando.

 

¿Podría dar un ejemplo de algunos de los experimentos que ha realizado o los tipos de información que ha obtenido de la experimentación?

Hace unos años, tuvimos muchos descuentos realmente ricos a corto plazo, quizás 99 centavos por un mes o 99 centavos por tres meses. En ese momento, fueron bastante efectivos para lograr que las personas se suscribieran, pero, como era de esperar, la retención de ese tipo de ofertas fue deficiente. Una de las primeras cosas que hice en este rol fue cambiar el enfoque a las ofertas que no solo funcionan bien para atraer a las personas, sino también para retener a largo plazo y maximizar el valor de por vida a largo plazo.
Otra cosa que hemos estado haciendo es probar y comprender la plena disposición a pagar por The New York Times. Hemos tenido mucho éxito en el extremo inferior con una oferta que hemos tenido en el mercado ahora durante el año pasado, donde es un dólar por semana durante el primer año y luego subimos al precio total [$ 143 / año por un suscripción digital básica de un año].

 

¿Cuáles son las métricas más importantes que observa para aumentar la adquisición de suscriptores?

Honestamente, todo lo que hacemos aquí se basa en la base de nuestro periodismo y nos aseguramos de proporcionar un periodismo que valga la pena pagar. Muchas de las cosas que estamos viendo son, en primer lugar, métricas de audiencia y participación. ¿Cuántos lectores tenemos y con qué frecuencia regresan? ¿Qué tan ampliamente están leyendo? Esto nos da una idea de la salud de nuestro grupo de lectores y, a partir de ahí, nos metemos en métricas cada vez más granulares en diferentes puntos del viaje del usuario. Hacemos un seguimiento de cuántas relaciones estamos construyendo al hacer que las personas se registren, qué tan buenos somos para convertir estos diferentes tipos de lectores en suscriptores de pago, y qué tan bien los estamos reteniendo y monetizando.
El viaje del usuario y la construcción de relaciones directas han sido un enfoque principal para nosotros durante el año pasado, por lo que nos hemos centrado en lograr que las personas se registren en lugar de tener un gran grupo de lectores anónimos que no conocemos. Aquí tenemos equipos enfocados en comprender la combinación correcta de incentivos y fricciones para lograr que las personas se registren: ¿Cuántos artículos ofrecemos de forma gratuita? ¿Qué tipos de artículos? ¿Cómo se envía ese mensaje?

 

¿Cómo piensa sobre la estrategia de agrupación para diferentes productos de suscripción?

Queremos alinear los paquetes con el valor que los consumidores van a recibir. También queremos configurarlos para aprovechar la curva de demanda más amplia y la diferente disposición a pagar por diferentes productos de suscripción.
Por ejemplo, en 2011, nuestra estrategia de agrupación de suscripción digital inicial se basaba realmente en los dispositivos, por lo que había un precio si deseaba acceder al Times en la web y la aplicación para teléfonos inteligentes, y era un precio diferente para la web y la tableta aplicación Desde entonces, nos hemos dado cuenta de que no es así como se configuran las empresas modernas de suscripción a medios.
Hace un par de años, cambiamos el enfoque a los diferentes servicios que tenemos. Eso significa que tenemos nuestro paquete básico de acceso digital que incluye casi todo el contenido estándar de noticias, y luego paquetes adicionales basados ​​en la incorporación de otros productos de suscripción independientes (NYT Cooking, NYT Crossword). También significa agregar la capacidad de que personas adicionales inicien sesión y accedan al Times y cosas como esas que están alineadas con el valor que estamos ofreciendo a los lectores.

 

Foto David Gurian-Peck

Imagen tomada de medium.com

¿Cómo decide qué contenido es solo para suscriptores y qué es accesible también para los no suscriptores?

Estamos tratando de construir una gran cantidad de negocios de suscripción relacionados. Todo comienza con la necesidad del usuario y la creación de un producto por el que valga la pena pagar, que hemos visto con Cocina y Crucigramas. Hemos lanzado Parenting, por lo que es la próxima vertical en ese sentido, y tenemos equipos centrados en tratar de descubrir qué sigue. En última instancia, estamos construyendo un conjunto de productos de estilo de vida y calculando que si cada uno de ellos es un negocio exitoso por sí mismo, cosas con las que la gente quiere involucrarse, tener un hábito diario y suscribirse, también podemos encontrar formas de agruparlos. juntos en diferentes combinaciones.
En términos generales, jugamos en áreas donde hay una oportunidad para un cierto hábito del lector, donde vemos una necesidad en el mercado, y donde sentimos que tenemos diferenciación y permiso de marca, donde tiene sentido ingresar a ese espacio. Entonces, cocinar es un claro ejemplo en el que teníamos todas estas recetas, una rica historia y una rica marca en ese espacio, pero no el producto digital y la experiencia del usuario para igualarlo. Entonces, el equipo construyó este increíble producto, que amo y uso todo el tiempo, con una excelente experiencia de usuario en torno a esas recetas y que ahora se ha convertido en un negocio de suscripción de gran éxito.

 

¿Cómo encajan las nuevas iniciativas del Times en torno a la televisión y la transmisión con programas como The Weekly y Modern Love en la estrategia de suscripción?

Lo bueno de una serie de cosas que hemos hecho en ese sentido durante el último año o dos es que son negocios potenciales por derecho propio. Las empresas de publicidad, como en el caso del podcast The Weekly o The Daily, también son oportunidades para contar la historia de The New York Times y ayudar a las personas a comprender lo que hacemos, por qué es importante y por qué vale la pena pagarlo. Por lo tanto, todas esas son extensiones realmente útiles de nuestra marca y hacen que el Times esté frente a más personas, que son cosas que, en última instancia, creemos que nos ayudarán a llegar a más suscriptores hacia ese objetivo de suscripción de 10 millones.

 

¿Cómo piensa su equipo sobre el público internacional?

Sabemos que internacional será una gran parte de ese crecimiento de suscripción incremental, como lo es hoy. Hoy, internacional es aproximadamente el 16% de nuestra base de suscriptores. Vemos un gran potencial sin explotar dada la cantidad de personas de habla inglesa educadas en todo el mundo interesadas en noticias y periodismo de alta calidad. Para nosotros, se trata de asegurarnos de tener la experiencia del producto que resaltará el contenido más relevante para este tipo de lectores. Obviamente, existen diferencias según el mercado, así como los precios correctos basados en la dinámica del mercado individual, así como en nuestro lugar dentro de ese mercado.

 

¿Hay tendencias o nuevas tecnologías que le entusiasmen en relación con la estrategia de suscripción?

Una cosa que es excelente en el contexto más amplio de la industria es el creciente enfoque en las empresas de suscripción. Ya sea que las grandes plataformas de medios hayan decidido que la publicidad no es sostenible, o todos los nuevos servicios de suscripción, existe un reconocimiento general de que vale la pena pagar por el contenido y del valor de alinear el negocio con los lectores a los que sirve. En última instancia, eso será útil para construir el mercado más amplio de noticias pagas y periodismo pagado. Los vemos en gran medida no como amenazas sino como oportunidades que ayudan a hacer crecer ese mercado.

 

¿Hay tendencias o nuevas tecnologías que le entusiasmen en relación con la estrategia de suscripción?

Una cosa que es excelente en el contexto más amplio de la industria es el creciente enfoque en las empresas de suscripción. Ya sea que las grandes plataformas de medios hayan decidido que la publicidad no es sostenible, o todos los nuevos servicios de suscripción, existe un reconocimiento general de que vale la pena pagar por el contenido y del valor de alinear el negocio con los lectores a los que sirve. En última instancia, eso será útil para construir el mercado más amplio de noticias pagas y periodismo pagado. Los vemos en gran medida no como amenazas sino como oportunidades que ayudan a hacer crecer ese mercado.

 

 

 

 

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